Choisir à qui vendre votre entreprise

Quatre types d’acheteuses et acheteurs potentiels

Il existe généralement quatre types d’acheteuses ou acheteurs. Selon vos objectifs de vente, le choix de la bonne catégorie peut être simple ou plus complexe.

1. Acheteuses ou acheteurs stratégiques

Les membres de ce groupe sont généralement d’autres entreprises du même secteur ou d’un secteur étroitement lié. Leur principale motivation pour acquérir votre entreprise n’est pas seulement le rendement financier (bien que cela demeure un facteur). Leur but est d’acquérir des avantages stratégiques que votre entreprise est en mesure de leur offrir.

Par exemple, l’achat de la bonne entreprise peut créer des synergies qui entraînent:

• une augmentation des parts de marché;
• des économies de coûts;
• l’accès à de nouvelles technologies, de même qu’à de nouveaux produits et marchés.

Les acheteuses et acheteurs peuvent être disposés à payer plus cher pour une compatibilité stratégique.

«Les acheteuses et acheteurs stratégiques cherchent habituellement à créer une plateforme de croissance et à transformer un centre de coûts en centre de profits. La fusion des entreprises permet d’éliminer les processus ou les responsabilités en double, ce qui entraîne une amélioration de l’efficacité et des capacités», explique Patrick Hagarty.

«Pour une entreprise rentable à rendement élevé, la vente à un tiers est généralement la plus intéressante en ce qui concerne la valeur.»

2. Partenaires financiers

Les partenaires financiers sont des personnes ou des entreprises qui fournissent des capitaux à une entreprise en échange d’une part de propriété. Leur principal objectif est d’obtenir un rendement de leur investissement par la croissance de l’entreprise et, éventuellement, leur sortie. Leur intérêt est fortement axé sur la rentabilité et le potentiel de croissance de votre entreprise. Leur niveau d’intervention sera probablement moins élevé que celui des acheteuses ou acheteurs stratégiques.

«Les partenaires financiers sont perçus comme une bonne occasion de renforcer la valeur de votre entreprise. Vous pourriez vendre 51 % de vos parts et rester sur place pendant 5 à 7 ans en prévision d’un plan d’acquisition plus audacieux», explique Patrick Hagarty.

«Les partenaires financiers pourraient également être intéressés parce que des entreprises ayant des activités similaires aux vôtres se trouvent dans leur propre portefeuille, sans qu’elles ou ils aient la capacité ou la volonté de payer des partenaires stratégiques offrant les avantages et les synergies recherchés. C’est une bonne occasion d’augmenter la valeur de l’entreprise pour les propriétaires.»

3. Rachat d’entreprise par les cadres

Si votre équipe de direction actuelle a la volonté et la capacité financière d’acquérir l’entreprise, elle pourrait être une acheteuse viable. Lorsqu’une entreprise est rentable, un ou plusieurs membres de la direction peuvent en racheter une partie et obtenir un financement supplémentaire d’une institution financière pour racheter les parts des propriétaires. La rentabilité de l’entreprise servira à rembourser le prêt à la banque.

«C’est une option qui est souvent envisagée lorsque les propriétaires souhaitent que leur entreprise évolue tout en restant au sein de la communauté avec le même personnel. Cela rapporte moins d’argent, mais vous avez la tranquillité d’esprit en sachant que vous l’avez vendue à des gens que vous connaissez et en qui vous avez confiance pour bien servir l’entreprise et conserver les emplois existants», explique Patrick Hagarty.

4. Relève familiale

Si vos héritières et héritiers sont enthousiastes à l’idée de reprendre l’entreprise familiale, vous pourriez leur transférer la propriété tout en maintenant une certaine présence ou en vous retirant complètement.

«Si vous cherchez à créer de la richesse et à la transmettre à la prochaine génération, cela nécessitera une planification de la relève», affirme Patrick Hagarty.

Selon Sarah Burrows, professeure adjointe en entrepreneuriat à la Smith School of Business de l’Université Queen’s, les chances de réussir sont minces pour les générations futures.

Dans cette vidéo (en anglais), elle dit que «la recherche suggère que 30 % des entreprises familiales survivent au passage à la deuxième génération, 12 % à la troisième génération et seulement 3 % à la quatrième génération et au-delà».

Ces résultats dépendent de nombreux facteurs, notamment:

• les différences générationnelles dans les mentalités et les styles de communication;
• l’absence d’un plan de relève officiel;
• les désaccords au sujet de l’orientation des activités.

Pour réussir la transition, Sarah Burrows recommande de commencer tôt à présenter l’entreprise à la prochaine génération. «Lorsque la prochaine génération est socialisée à un jeune âge… elle commence à former un attachement émotionnel envers l’entreprise. Mais aussi les parties prenantes, comme le personnel et les fournisseurs, apprennent à la connaître», poursuit-elle.

«Et lorsque la prochaine génération démontre un intérêt, quels sont ses objectifs et sa vision pour l’entreprise familiale? Est-ce que cela cadre avec ceux des personnes qui la précèdent?»

Les éléments à rechercher chez une acheteuse ou un acheteur

Lorsque vous choisirez le type d’acheteuse ou d’acheteur, il est important de vous assurer que ses finances, sa vision stratégique et ses facteurs opérationnels correspondent à vos objectifs de vente.

Si vous envisagez de vendre à une acheteuse ou un acheteur stratégique ou à des partenaires financiers, voici quelques questions à vous poser:

• Les ressources financières: Est-ce que l’acheteuse ou l’acheteur est en mesure de financer l’acquisition de façon réaliste? Examinez ses états financiers, la preuve de l’existence des fonds et la structure de financement proposée. Une acheteuse ou un acheteur qui est en bonne santé financière est moins susceptible de rencontrer des problèmes au cours du processus de diligence raisonnable ou à la conclusion de la transaction.
• Correspondance de l’évaluation: Est-ce que son évaluation de votre entreprise correspond à vos attentes et à la réalité du marché? Il est important de comprendre sa méthode d’évaluation et d’envisager une négociation.
• Synergies: L’entreprise de l’acheteuse ou l’acheteur et son orientation stratégique sont-elles arrimées aux vôtres? Une acquisition synergique peut souvent entraîner une évaluation plus élevée et une intégration plus fluide.
• Plan de croissance: Quels sont les plans de l’acheteuse ou l’acheteur pour votre entreprise après l’acquisition? L’intention est-elle de miser sur la croissance, l’intégration ou une modification importante? Veillez à comprendre sa vision d’avenir pour votre entreprise.
• Compatibilité des cultures: Si vous prévoyez rester ou si votre personnel demeure, évaluez la compatibilité des cultures des deux entreprises. Une bonne harmonie culturelle peut faciliter la transition.

«Les acheteuses et acheteurs présenteraient ensuite une lettre d’intérêt.»

La confidentialité est la clé

Il est important d’éviter de communiquer des renseignements commerciaux de nature sensible à quiconque lorsque vous envisagez de vendre votre entreprise.

La confidentialité de vos plans protège la stabilité de l’entreprise en évitant l’incertitude pour le personnel, la clientèle et les fournisseurs. Elle prévient également la communication de renseignements sensibles à la concurrence et empêche la spéculation publique non souhaitée, ce qui préserve votre pouvoir de négociation et réduit au minimum les désavantages concurrentiels.

«Vous ne voulez pas susciter de panique chez la clientèle et les fournisseurs, qui pourraient découvrir la vente éventuelle avant que vous ne leur en ayez parlé, explique Patrick Hagarty.

Faites signer des ententes de confidentialité à toutes les acheteuses et tous les acheteurs potentiels avant de partager des renseignements confidentiels.

Obtenez du soutien pour choisir à qui vendre votre entreprise

En fin de compte, la vente de votre entreprise dépend de votre capacité à trouver la bonne acheteuse ou le bon acheteur. Il est essentiel que vous compreniez les motivations et les structures des acheteuses et acheteurs potentiels, comme les actrices et acteurs stratégiques à la recherche de croissance synergique ou les partenaires financiers visant le rendement de leur investissement, pour atteindre vos objectifs personnels et financiers dans la transaction.

Enchères privées

Selon Patrick Hagarty, une enchère sur invitation seulement peut générer la plus grande valeur. Il s’agit d’un processus de vente d’entreprise au cours duquel une vendeuse ou un vendeur lance un appel d’offres auprès d’un groupe précis d’acheteuses et d’acheteurs potentiels. Cela permet de contrôler le processus d’appel d’offres et les résultats.

«Après avoir repéré des acheteuses ou acheteurs stratégiques ou des investisseuses ou investisseurs financiers qui s’intéresseraient à votre entreprise, une conseillère ou un conseiller en fusions et acquisitions leur enverrait un résumé d’une page sans nom avec les renseignements clés sur la valeur financière de l’entreprise», explique Patrick Hagarty.

Les conseillères et conseillers en fusions et acquisitions mettent en place la stratégie de vente

«La meilleure façon de tirer le plus de valeur possible de la vente de votre entreprise est de contrôler le processus», soutient Patrick Hagarty.

Pour ce faire, vous devez adopter une approche stratégique pour la présenter sur le marché. Il recommande que les entreprises dont le BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements) est supérieur à 1 M$ soient représentées par une conseillère ou un conseiller en fusions et acquisitions.

Ce sont des personnes qui aident les entreprises à s’y retrouver dans le processus de vente, de la préparation initiale à la conclusion de la transaction. Elles offrent leur expertise en matière d’évaluation, de montage de transactions, de négociation et de recherche d’acheteuses et d’acheteurs appropriés. Essentiellement, elles servent de guides et de facilitatrices en veillant à la réussite de la transaction et en maximisant la valeur pour la vendeuse ou le vendeur.

«Les conseillères et conseillers en fusions et acquisitions connaissent le marché et la valeur qu’elles et ils peuvent aller chercher. Ces spécialistes peuvent aider à contrôler le processus et à dicter les règles d’engagement.»

La bonne personne aura de l’expérience dans la recherche d’acheteuses et d’acheteurs qui conviennent à une entreprise de votre taille, dans votre secteur. Il est important de trouver une conseillère ou un conseiller en fusions et acquisitions possédant le niveau approprié de compétences et d’expérience pour la valeur globale de votre entreprise. Plus la valeur de votre entreprise sera élevée, plus cette personne devra posséder d’expertise.

«Si vous cherchez des partenaires financiers ou une acheteuse ou un acheteur stratégique, vous devez comprendre vos objectifs de vente, vous assurer que l’entreprise est prête à être vendue et faire appel à une conseillère ou un conseiller en fusions et acquisitions pour soutenir le processus, explique Patrick Hagarty.

«La vente d’une entreprise est généralement la transaction la plus importante de la vie des propriétaires d’entreprise. Vous voulez bien faire les choses en mettant sur pied la bonne équipe.»

Prochaine étape

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