Processus Kaizen: 5 étapes pour des transformations radicales dans votre entreprise

Quelle est la définition de kaizen?

Le concept de kaizen est un processus structuré et continu visant à améliorer les produits, les services et les systèmes.

Il touche chaque étape du processus de production et couvre l’équipement, les méthodes, les matériaux et les personnes.

Il s’agit d’une approche à l’échelle de l’organisation, et toutes les personnes, des propriétaires et gestionnaires aux membres du personnel et entrepreneures et entrepreneurs, devront mettre la main à la pâte et jouer un rôle dans les changements.

Un principe du kaizen est que même un petit changement dans un seul secteur peut entraîner des effets importants et durables sur l’efficacité opérationnelle ou la satisfaction de la clientèle.

La philosophie du kaizen

Le kaizen, dont l’origine remonte à l’approche développée par des experts des affaires américains ayant contribué à la reconstruction du Japon après la Seconde Guerre mondiale, a été mis au point par le théoricien organisationnel japonais Masaaki Imai en 1986. Il l’a appliqué à Toyota dans le cadre de son légendaire système d’efficacité opérationnelle appelé «méthode Toyota».

Le terme «kaizen» signifie «changement pour le mieux» ou «amélioration continue» en japonais. La méthode rassemble des équipes de l’ensemble de l’entreprise pour briser les paradigmes et repenser complètement les processus et ce, dans un délai très court.

Le kaizen intègre aussi la gestion du changement, une approche structurée permettant à une entreprise de s’adapter aux nouvelles réalités d’affaires et d’en tirer parti. Il améliore l’engagement du personnel, car les employées et employés se sentent soutenus et reconnus de sorte qu’elles et ils peuvent se concentrer sur la maîtrise de leurs fonctions ou l’acquisition de nouvelles compétences. Il intègre également la collaboration intersectionnelle, où des personnes qui proviennent de divers services ou qui ont des compétences variées travaillent ensemble pour améliorer l’innovation et l’efficacité dans l’entreprise.

Qu’est-ce que la stratégie Kaizen?

La méthode Kaizen peut être utilisée pour transformer rapidement et radicalement des processus complexes impliquant plusieurs services. Un «blitz Kaizen» type peut ne représenter que quelques jours ou une semaine de remue-méninges intense, suivis de quelques semaines pour mettre en œuvre les solutions.

Patrick Choquette prévient que la méthode Kaizen n’est pas censée remplacer le processus habituel d’amélioration continue, qui implique des petits changements quotidiens visant à accroître l’efficacité et à résoudre des problèmes.

«L’amélioration continue est extrêmement importante, mais il y a une limite à ce que vous pouvez améliorer en faisant ces petits pas, indique-t-il. Parfois, vous devez reconsidérer entièrement ce que vous faites.»

La méthode Kaizen peut également être appliquée lorsqu’il n’existe aucun problème évident. «Il y a un dicton qui dit "si vous n’avez pas de problème, c’est un très gros problème, ajoute Patrick Choquette. La situation peut toujours être améliorée. Une fois que vous avez atteint un objectif, vous devriez changer l’objectif et le rendre plus difficile.»

Qu’est-ce que la méthode Kaizen?

En quoi le kaizen est-il important?

Le kaizen permet de faire ce qui suit:

• susciter la participation de tout le personnel, autant celui de l’usine que les membres de la direction, en tout temps;
• aider à l’amélioration des processus et à la réduction du gaspillage dans une entreprise;
• faire en sorte que le personnel soit à l’aise avec tous les changements qui se produisent.

Comment le kaizen peut améliorer la productivité

Le kaizen fait participer le personnel au processus d’amélioration continue, ce qui crée un sentiment d’appartenance et de responsabilité.  Cette approche peut accroître la motivation et la satisfaction au travail. Elle aide également à repérer et à éliminer le gaspillage, à améliorer l’efficacité et à réduire les coûts. Le kaizen encourage également une culture d’innovation et d’expérimentation, ce qui peut mener à de nouvelles idées et à de meilleures façons de faire les choses.

Vous pouvez intégrer le kaizen à la cartographie de vos processus, qui consiste à cartographier toutes les étapes nécessaires pour la conception, la création et la fourniture d’un produit ou d’un service à la clientèle, de l’idée initiale à la valeur fournie à la clientèle.

Le kaizen, étape par étape

Voici les cinq étapes de la mise en œuvre du kaizen:

1. Clarifier le mandat

Pour susciter l’adhésion, l’équipe de direction doit créer une équipe inclusive. La composition du groupe doit refléter tous les secteurs de l’entreprise, et les membres doivent avoir un mandat clair d’amélioration d’un processus.

Le mandat doit:

• expliquer quel est le problème et pourquoi c’est un problème
• fournir des données justificatives
• fixer un objectif d’amélioration

Par exemple, disons que vos employées et employés passent beaucoup de temps à marcher jusqu’à l’imprimante pour récupérer des documents. Pouvez-vous faire de l’élimination de l’impression un objectif?

«Dans le cadre de l’amélioration continue, vous pourriez rapprocher l’imprimante des membres du personnel afin de réduire le gaspillage, et cela pourrait être une solution de type "amélioration progressive", explique Patrick Choquette. L’approche Kaizen consiste à se demander comment on peut supprimer complètement la nécessité d’imprimer.»

Un mandat peu clair est la raison la plus fréquente de l’échec des exercices liés à l’approche Kaizen. «Vous devez vous assurer que le temps des participantes et participants est bien investi, conseille Patrick Choquette. Des attentes ou une orientation ambiguës feront assurément échouer le processus.»

Il convient de choisir une animatrice ou un animateur efficace, capable de susciter les discussions libres, qui sortent des sentiers battus, ainsi que les idées créatives sur la manière de bouleverser les paradigmes. Cette personne agira comme mentore ou mentor et ne dira jamais à l’équipe Kaizen "voilà ce que vous devez faire", ajoute Patrick Choquette. Au lieu de cela, l’animatrice ou l’animateur devrait donner carte blanche à l’équipe pour créer un nouveau processus afin de réaliser le mandat.»

2. Comprendre le processus actuel

L’étape suivante consiste à comprendre en profondeur le processus actuel, y compris ce qui le rend imparfait. «Établissez un consensus sur les points faibles du processus et sur les éléments clés qui doivent être modifiés dans le nouveau processus», explique Patrick Choquette.

Cette étape doit s’appuyer fortement sur les trois piliers de la production à valeur ajoutée:

Aller sur le terrain

Observez directement comment le travail est réellement effectué dans votre usine ou votre bureau. Cette action de parcourir physiquement l’installation est appelée marche Gemba. L’objectif est de cerner les huit types de gaspillage – les efforts qui ajoutent des coûts sans apporter de valeur ajoutée aux à la clientèle.

Selon Patrick Choquette, il devrait y avoir beaucoup de moments “eurêka”, quand vous constatez à quel point une tâche demande peu d’efforts. Une animatrice ou un animateur efficace va utiliser le processus Kaizen pour montrer tout le gaspillage et démontrer à l’équipe qu’il est nécessaire de procéder à des changements importants.

Se poser des questions

Pourquoi les processus ou les tâches se déroulent-ils de cette manière? C’est une question à poser à votre personnel. Vous devrez peut-être également effectuer une analyse des causes profondes pour déterminer les causes sous-jacentes des problèmes. L’analyse de Pareto peut aussi vous aider à décider des domaines problématiques sur lesquels vous devez vous concentrer. Cela peut maximiser l’incidence de vos efforts d’amélioration.

Faire participer l’équipe

Vos employées et employés se sentiront respectés si vous les faites intervenir dans la réflexion, les changements prévus et la mise en œuvre de ceux-ci. Cela permet de susciter l’adhésion et d’instaurer un changement culturel au sein de l’équipe. Votre but? Que l’équipe prenne conscience de la façon dont les changements créeront une valeur ajoutée.

3. Créer le nouveau processus standard

L’équipe est maintenant prête à concevoir un nouveau processus pour améliorer radicalement l’efficacité. Patrick Choquette déclare : «Cela devrait aller dans le sens suivant : "il nous faut trois semaines pour faire cela, et nous voulons pouvoir le faire en 72 heures. Et réfléchissons même à la manière dont nous pouvons le faire en 20 minutes."»

«Tout le monde va dire "c’est complètement fou. On ne peut pas faire ça. Si vous voulez que nous fassions ça, voici ce dont nous aurions besoin." Et voilà! Les gens commencent à briser les paradigmes.»

Selon Patrick Choquette, le nouveau processus devrait suivre sept principes qui font partie de la « méthode Toyota».

Les 7 principes de la méthode Toyota

1. Flux continu: s’efforcer d’assurer un flux continu et efficace des activités, du matériel et de l’information.
2. Flux tiré: faire correspondre les niveaux de production à la demande des clientes et clients.
3. Équilibrage de la charge: répartir la charge de travail entre les ressources.
4. Concentration sur la qualité: favoriser une culture axée sur la qualité en donnant la priorité à la gestion de la qualité et à la résolution des problèmes.
5. Uniformisation des tâches: adopter et documenter des méthodes reproductibles et encourager l’amélioration continue des normes.
6. Utilisation de contrôles visuels: faire en sorte que les informations essentielles soient faciles à voir et à comprendre grâce à des repères visuels simples.
7. Mise en œuvre d’une technologie éprouvée: utiliser une technologie fiable et éprouvée qui soutient votre personnel, les principes ci-dessus et la production à valeur ajoutée.

La méthode Kaizen vs un processus traditionnel

4. Créer un plan d’action

L’équipe Kaizen est maintenant prête à créer un plan d’action pour mettre en œuvre le nouveau processus. Le plan doit comprendre une liste d’initiatives, les responsables de chacune d’elles, un échéancier et des indicateurs de rendement clés (IRC).

Des IRC doivent être prévus tant pour le processus de mise en œuvre que pour les résultats visés.

Par exemple, une des étapes pourrait consister à numériser les factures. Cela éliminerait la nécessité de les imprimer et de les envoyer par la poste.

Les indicateurs du processus pourraient comprendre des étapes telles que la recherche d’options logicielles, l’achat du logiciel et sa mise en œuvre ainsi que la formation du personnel.

Les indicateurs des résultats pourraient comprendre le temps et le coût de traitement des factures, les taux de paiement erroné et les taux d’irrégularités sur les factures.

5. Mettre en œuvre des mesures à prendre

Planifiez la mise en œuvre rapide des initiatives, en semaines ou en jours, mais pas en plus de trois mois. «La mise en œuvre doit être un blitz, sinon elle perd sa saveur», signale Patrick Choquette. L’adhésion de l’équipe est particulièrement importante au cours de la phase cinq, pour assurer une mise en œuvre rapide et sans heurts.

En fait, il y a un concept appelé blitz kaizen, qu’on appelle également «événement kaizen» ou événement d’amélioration continue de courte durée. C’est une initiative de courte durée et intense visant à réaliser des améliorations importantes et particulières à des processus.

La mise en œuvre peut comprendre des essais pour tester des idées, voir ce qui fonctionne et faire des erreurs peu coûteuses dans le but d’apprendre. Il est essentiel de reconnaître que certaines étapes vont inévitablement échouer et que votre équipe a la permission d’échouer au fur et à mesure qu’elle apprend.

«Ce ne sera jamais parfait dès le départ, indique Patrick Choquette. Il faut permettre aux équipes d’échouer, car cela fait partie du processus. C’est comme cela qu’on apprend.»

Quelle est la différence entre le kaizen et la production à valeur ajoutée?

Le kaizen et la production à valeur ajoutée sont deux concepts différents qui partagent certaines similitudes.

Le kaizen est un processus continu qui met l’accent sur des petits changements progressifs pour améliorer les processus et les systèmes, tandis que

la production à valeur ajoutée vise, à court terme, à éliminer le gaspillage et à améliorer l’efficacité.

Le kaizen est davantage une approche ascendante. Il encourage les membres du personnel à cerner les points à améliorer et à apporter des changements à leurs processus de travail.

La production à valeur ajoutée est une approche descendante. Elle vise à repérer et à éliminer le gaspillage dans tous les aspects de l’entreprise, notamment la production, la chaîne d’approvisionnement et l’administration.

Quelle est la différence entre le kaizen et un blitz kaizen?

Le kaizen est un processus continu d’amélioration, tandis qu’un blitz kaizen est un événement concentré, de courte durée. Dans le cadre du blitz, les ressources et les équipes sont concentrées pour réaliser des améliorations immédiates et importantes à un aspect donné, ce qui contraste avec le kaizen, plus large, plus général et à plus long terme.

Six Sigma et PFVA: deux concepts similaires au kaizen

Six Sigma

Mise au point par Motorola au cours des années 1980, la méthodologie Six Sigma utilise l’analyse statistique et un cadre structuré, la démarche DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler) pour atteindre un niveau de qualité quasi parfait, avec moins de 3,4 défauts par million.

Le programme se nomme Six Sigma parce qu’il applique six principales étapes à tous les problèmes d’une entreprise.

Définir: savoir quel problème doit être résolu et établir un objectif clair.

Mesurer: recueillir des données sur le problème.

Analyser: proposer des solutions possibles au problème en fonction des données recueillies.

Approuver: s’assurer que l’ensemble des intervenantes et intervenants comprennent et acceptent la solution.

Mettre en œuvre: mettre la solution en place.

Contrôler: s’assurer que l’on peut mesurer avec précision les résultats de la solution.

PFVA

La méthode PFVA (planifier, faire, vérifier, agir), mise au point par William Edwards Deming, consiste à identifier les problèmes, à élaborer des solutions et à mettre celles-ci en œuvre, puis à analyser les résultats obtenus afin d’apporter d’autres améliorations. Chaque étape développe l’étape précédente, créant ainsi une boucle continue d’optimisation des produits et des processus.

Planifier

Lors de cette étape initiale, on détermine les objectifs associés à un produit ou un processus et les changements nécessaires pour les atteindre.  C’est à cette étape que les problèmes sont définis, analysés et hiérarchisés.  La collecte et l’analyse de données pertinentes sont essentielles à une planification efficace.

Faire

Cette étape consiste à mettre en œuvre les mesures prévues à petite échelle et à mettre en pratique la solution ou le changement proposé.

Vérifier

À cette troisième étape, on évalue les résultats des changements mis en œuvre.  Les résultats réels sont comparés aux résultats attendus pour évaluer la performance et vérifier si les objectifs ont été atteints.

Agir

La dernière étape consiste à tirer des leçons de l’étape de vérification et à agir en conséquence. Si la phase de vérification révèle que les changements ont réussi, ils sont alors standardisés et stabilisés. Si ce n’est pas le cas, le cycle recommence avec une planification plus poussée.

Prochaines étapes

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